Evangelos Kremmydas (Grecia), studente del Master in International Human Resources Management della Rome Business School
Le esperienze di Zappos e Google
Innanzitutto, con “valore aggiunto” si intende l’aiutare i dipendenti di un’organizzazione e le organizzazioni stesse a guadagnare valore in maniera rilevante. Nei prossimi paragrafi verranno brevemente presentati due esempi di Direttori del settore Risorse Umane che lavorano per dare un valore aggiunto alla propria azienda.
Il primo esempio è Hollie Delaney, Direttrice delle Risorse Umane presso Zappos. La Sig.ra Delaney evidenzia l’orientamento al cliente dell’azienda definendo Zappos non come un’azienda che vende scarpe ma come un’organizzazionedi servizio clienti che si è ritrovata a vendere scarpe. Per arrivare a definire i principali valori dell’azienda sono stati coinvolti attivamente tutti i dipendenti. Le loro risposte a questionari specifici sono state filtrate ed infine sono stati elencati i seguenti valori fondamentali di Zappos:
Per focalizzarsi su questi valori da un punto di vista delle Risorse Umane, sono stati messi in pratica i seguenti processi:
– i colloqui di selezione sono basati al 50% sulla compatiblità con la cultura aziendale;
– l’on-boarding training si compone di quattro settimane di formazione indirizzate a trasmettere i valori della cultura organizzativa;
– ad ogni eventuale dipendente che decida di dimettersi dopo le quattro settimane di formazione viene offerto uno stipendio mensile intero. Questo dimostra l’impegno e il rispetto di Zappos nei confronti di tutti i suoi dipendenti, inclusi coloro che decidono di lasciare l’azienda dopo la loro formazione iniziale;
– assumere lentamente, licenziare velocemente. Molta importanza è data alla cultura aziendale e ciò si traduce nel fatto che le risorse siano attentamente selezionate prima di essere assunte. Però, se in un secondo momento si realizza un’incompatibilità con la cultura organizzativa dell’azienda, ciò è una motivazione sufficiente per essere licenziati senza proroghe.
Possiamo osservare come, data l’enfasi posta sulla compatibilità con la cultura organizzativa e la scrupolosa formazione obbligatoria nei primi periodi di lavoro, le prime due e la quarta pratica siano collegate alla creazione di sistemi di lavoro ad alta performance. In questo caso, Delaney agisce non solo come Promotrice di Cultura e Cambiamento ma anche come Architetto di strategia, dal momento che questi ruoli contribuiscono alla creazione delle pratiche di gestione delle risorse umane che supportano i valori culturali dell’organizzazione, che sono anche in linea con i valori principali della compagnia.
Il secondo esempio è Laszlo Bock SVP, People Operations presso Google. Secondo Bock, il successo del sistema di selezione del personale di Google deriva da tre principali elementi:
1. impostazione di standard incredibilmente alti riguardo alla qualità degli impiegati senza scendere a compromessi;
2. valutazione dei candidati in maniera oggettiva con criteri, procedure e domande scientificamente provati;
3. condivisione con i candidati dei valori e della vision per invogliarli ad unirsi all’azienda.
Relativamente ai benefit, Google ha fatto degli investimenti non usualmente offerti ai dipendenti, che vanno da micro-cucine a servizi di lavanderia e autolavaggio. Secondo Bock, lo scopo di questi benefit è di creare un senso di comunità e unire le persone; sostiene infatti che non si può creare l’innovazione in un’organizzazione, ma che è possibile solo creare determinate condizioni capaci di massimizzare le probabilità di trovare idee innovative e aiutarle a circolare. In questo esempio, è evidente che Bock agisce come un Promotore di Cultura, dal momento che tutte le pratiche sopraelencate sottolineano il valore dell’innovazione già esistente in Google.
Inoltre, c’è una regola specifica che regola la composizione della Direzione Risorse Umane di Google. Bock la chiama la regola dei tre terzi. Un terzo delle persone che lavorano nella Direzione Risorse Umane di Google sono professionisti HR affermati che possiedono background di HR tradizionali; l’altro terzo ha un background strategico ed è normalmente composto da consulenti; l’ultimo terzo è composto da persone che hanno conoscenze avanzate nell’area dell’analisi e solitamente possiedono una laurea in statistica o matematica. In questo modo, la Direzione Risorse Umane di Google unisce l’esperienza di professionisti nelle Gestione delle Risorse Umane con l’acume di consulenti strategici e lo spirito sperimentale degli Analisti. In questo caso, Bock agisce come un Alleato in Affari, dal momento che la composizione della Direzione Risorse Umane di Google gli permette di cooperare armoniosamente con i manager dei diversi dipartimenti per raggiungere gli obiettivi strategici dell’organizzazione.
Per tutti questi motivi, appare chiaro che i manager HR di successo debbano adottare delle pratiche che siano in linea con la cultura promossa dalle loro organizzazioni e debbano andare oltre al loro ruolo tradizionale, collaborando con altre aree organizzative strategiche.
Riferimenti
1) Dessler, G. (2013). Introduction to Human Resource Management. In: Human Resource Management. 13th ed. Essex: Pearson. 30, 32-48.
2) Laszlo Bock on Google’s Approach to HR. (2014). Laszlo Bock on Google’s Approach to HR. [Online Video]. 28 February 2014. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=XGw9iARGirQ. [Accessed: 29 October 2014].
3) The Best Recruiter at Google | Talent Connect San Francisco 2014. (2014). The Best Recruiter at Google | Talent Connect San Francisco 2014. [Online Video]. 23 October 2014. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=hvebAGerh88. [Accessed: 29 October 2014].
4) Hollie Delaney, HR Director, Zappos.com. (2014). Hollie Delaney, HR Director, Zappos.com. [Online Video]. 19 September. Available from: http://www.youtube.com/watch?v=dllEIA54HA4. [Accessed: 29 October 2014].
Evangelos Kremmydas (HR Generalist)
